BONUS : associer son hôtel avec un grand chef étoilé

ASSOCIER SON PROJET HÔTELIER AVEC UN GRAND CHEF ÉTOILÉ

Un partenariat entre hôtels et grands chefs étoilés n’est pas toujours une bonne idée sur le moyen/long terme.

Pour un hôtelier, s’associer avec une personnalité forte ou un partenaire institutionnel peut apporter un levier considérable à un projet hôtelier… mais aussi créer des dépendances, des surcoûts ou des conflits de gouvernance.

Les avantages et risques diffèrent fortement selon le type de partenaire. Voici une lecture assez réaliste concernant l’association avec un grand chef étoilé.

LES AVANTAGES RÉELS OU ESPÉRÉS

S’associer avec un grand chef étoilé et reconnu concerne évidemment la restauration de l’hôtel, qui sera forcément inscrite dans le luxe, même s’il peut exister une à plusieurs autres formules moins chères.

Il conçoit l’offre, son organisation, la carte, la brigade et donne son avis sur à peu près tout ce qui concerne le restaurant. Il n’est pas salarié mais prestataire de service. Malgré cela, son nom apparaît en grand avec un objectif publicitaire.

1) Effet d’image immédiat :

Outre une forte couverture médiatique qu’obtiendra l’hôtel avant, pendant et après son lancement, ce « partenariat » apportera une différenciation au projet, en lien avec la personnalité du chef et sa propre image. Le positionnement premium sera facilité, avec une montée en gamme perçue au bénéfice de l’hôtel en entier.

2) Accélérateur commercial :

Un grand chef de renom peut attirer une clientèle locale extérieure à l’hôtel, si le restaurant est distinct de la partie hébergement avec une entrée séparée. Sa signature permet également d’augmenter les prix moyens. Il favorisera l’accès probablement plus rapide aux étoiles Michelin. Enfin, cette présence génère des événements et dope la visibilité de l’hôtel sur les réseaux sociaux, dans les journaux et ailleurs.

3) Crédibilité vis-à-vis des investisseurs :

Cette association peut d’emblée faciliter le montage financier du projet hôtelier qui paraîtra plus solide et ambitieux. En somme, cela peut aider à rassurer et à convaincre les banques, les institutionnels et les investisseurs.

4) Synergies expérientielles :

Le restaurant chapeauté par ce grand chef devient un moteur de destination et profite à l’hôtel, mais aussi par ricochet au spa (le cas échéant), aux suites et à l’événementiel.

LES INCONVÉNIENTS, PIÈGES ET/OU RISQUES DE CETTE ASSOCIATION

1) Dépendance à une personne :

Il faut évidemment que l’image du grand chef soit d’emblée bonne et qu’il ait plutôt des casseroles en main que derrière lui ! Si le chef quitte le projet ou l’établissement une fois ouvert, l’attractivité peut chuter brutalement et en corollaire l’activité, y compris sur l’hôtel. En termes d’image, ce n’est pas bon non plus, surtout que cela sera probablement médiatisé. Beaucoup de restaurants « signés » fonctionnent surtout grâce au nom.

2) Coûts d’exploitation très élevés

L’association avec un grand chef de renom conduit immanquablement à subir une masse salariale importante, premier poste de charges d’exploitation. La base : un sureffectif (brigade surdimensionnée) et des salaires plus élevés. On travaillera très probablement avec des produits nobles, donc chers. Les investissements additionnels seront des surcoûts élevés : arts de la table, équipements de cuisine, mobilier, décors, etc. Le chef étoilé percevra par ailleurs des honoraires généralement himalayens pour déterminer le concept et ensuite, le plus souvent, sans lien avec la bonne ou mauvaise activité du restaurant.

Il s’en suivra fatalement une difficulté à rentabiliser l’affaire, malgré les retombées possibles sur l’activité hôtelière.

3) Décalage avec le marché local :

Créer un hôtel de luxe avec un restaurant gastronomique ne peut se faire que s’il existe un marché local pour les remplir. Un grand chef peut attirer et faire faire des kilomètres à des clients, mais cela ne dure que rarement. Un cuisinier ultra-gastronomique dans une zone peu solvable, c’est « no-future ». Aussi, convient-il de réaliser une étude de marché sérieuse avant de se lancer dans un tel projet au coût potentiellement pharaonique.

4) Incompatibilité économique :

Certains (en fait, la majorité) chefs privilégient la reconnaissance gastronomique, les étoiles (Michelin), leur image, leur liberté… plus que la rentabilité opérationnelle. Dans ces associations, ils investissent rarement eux-mêmes dans les projets et ne sont donc pas impliqués comme le sont les porteurs de projet et les financeurs. Capricieux, il leur est facile d’exiger des montagnes de moyens payés par d’autres, ce qu’ils ne se gênent pas de faire, en expliquant que c’est le prix d’une collaboration avec eux pour la réussite du projet. Parallèlement, ces grands chefs ne s’intéressent pas toujours à la rentabilité (comme ce n’est pas leur affaire) et se fichent généralement de la partie hôtelière. Ils considèrent souvent l’investisseur comme un sponsor de leur « art ».

Enfin, il est fréquent que leur présence soit symbolique, voire fantomatique, avec une absence progressivement patente et qu’ils aient juste délégué un responsable qu’ils ont formé. Les clients ne pourront pas espérer voir la toque du grand chef la plupart du temps…

5) Risque d’écrasement de l’hôtel :

Le restaurant peut devenir plus célèbre que l’hôtel lui-même et le vampiriser alors qu’à la base il s’agissait juste de valoriser ce dernier par le partenariat avec le chef.

6) Conflits de gouvernance :

Des problèmes entre le grand chef étoilé et la direction de l’établissement et/ou le propriétaire finissent fréquemment par arriver et par pourrir l’exploitation. Des questions se posent comme « qui décide ? », « jusqu’où le chef peut-il imposer ses choix ? », « que se passe-t-il en cas de baisse de performances ? », etc. Un cadre juridique s’impose mais il ne réglera pas tout. Le caractère souvent difficile et capricieux des cuisiniers, d’autant plus quand ils sont couronnés, doit être rappelé.

7) Fragilité des restaurants gastronomiques :

Beaucoup de restaurants étoilés restent ou deviennent peu rentables, après et malgré le couronnement avec une à trois étoiles Michelin, même en étant très réputés (lire notre analyse sur le sujet). On constate également un effet « feu de paille » : passées une à deux années, la fréquentation (re)tombe et il est compliqué de faire durer l’attractivité de la nouveauté.

8) Risques avec l’image ternie du chef :

À l’instar de plusieurs affaires récentes concernant des grands cuisiniers poursuivis pour violences conjugales ou viols, ou encore des affaires de violence/maltraitance en cuisine, la soudaine mauvaise image — alors médiatisée — du chef peut venir percuter celle de l’établissement partenaire. Même chose si le cuisinier perd une étoile Michelin dans son principal restaurant.

LE PRINCIPAL RISQUE : LE PROJET « VITRINE »

Dans l’hôtellerie, beaucoup de projets deviennent très médiatiques (surtout dans le premium), très « conceptuels », très chers à développer et, dans un même temps, insuffisamment adaptés aux clientèles, aux flux réels, au pouvoir d’achat et à l’exploitation quotidienne. Ce qui fait dire que l’association avec un grand chef étoilé reconnu ne sera pas toujours, de facto, une bonne idée pouvant résister au temps.

Mark Watkins